Wal-Mart continua forte mas perde influência no varejo – 03/10/07

Jornal: Valor Econômico

Editoria: The Wall Street Journal

Título: Wal-Mart continua forte mas perde influência no varejo. Era Wal-Mart, um tempo de enorme influência empresarial e social do gigante do varejo na vida americana, está em seu estágio final.

Data: 03/10/2007

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Autoria: Gary McWilliams

Acesso Online: Excluvivo para assinantes

Com uma combinação de preços baixos e incansável expansão, a Wal-Mart Stores Inc. emergiu do Estado rural do Arkansas nos anos 80 e reformulou a maior economia do mundo. O fundador Sam Walton e seus sucessores ensinaram os americanos a exigir preços cada vez mais baixos. Eles ajudaram a aumentar a produtividade geral dos Estados Unidos, reduziram a taxa de inflação e fortaleceram o poder de compra de milhões de pessoas. Também aceleraram a corrida para transferir a manufatura de produtos para a Ásia, levaram incontáveis pequenas lojas a fechar e aceleraram o declínio do comércio de cidades do interior. As mudanças que o Wal-Mart provocou são permanentes.

Atualmente, entretanto, a influência do Wal-Mart sobre o universo varejista tem diminuído. Na verdade, o titã do setor agora pena para acompanhar o passo de rivais mais ágeis. Ele ainda consegue derrubar preços, como fez no ano passado, quando reduziu alguns remédios genéricos para US$ 4. Mas o sucesso não é mais uma certeza. 

Continuação:

Varejistas rivais afastaram os americanos da promessa de preço baixo do Wal-Mart ao oferecer maior conveniência, mais variedade, qualidade maior ou serviço melhor. Em meio à crescente afluência do país, o Wal-Mart tem tido dificuldades para superar sua imagem barateira e politicamente incorreta, enquanto outros varejistas de desconto se promovem como alternativas mais sofisticadas e politicamente aceitáveis. A internet mudou as preferências dos consumidores e minou ainda mais a influência determinante que o Wal-Mart tinha sobre seus fornecedores. 

Isso levou os consumidores americanos a procurar cada vez mais qualidades que o Wal-Mart tem dificuldade para oferecer. “Pela primeira vez em muito tempo, a qualidade tem uma chance de ganhar do preço”, diz Lee Petersen, um vice-presidente consultoria de marcas WD Partners.

Agora, as marcas famosas que alimentaram a ascensão do Wal-Mart ao topo passaram a ter acordos de distribuição exclusiva com outros varejistas, ou a trabalhar para reduzir sua dependência do Wal-Mart. A PepsiCo Inc., que fazia um marketing de massa para novos produtos dez anos atrás, recentemente deixou o Wal-Mart de fora no lançamento de uma nova bebida energética. A gigante de produtos de mercearia Proctor & Gamble Inc. obtém 15% de sua receita com o Wal-Mart, 3 pontos porcentuais a menos que em 2003. 

Os esforços do Wal-Mart para se expandir internacionalmente têm tido resultados díspares em mercados afluentes. No ano passado, ele saiu da Coréia do Sul e da Alemanha, porque não conseguiu se adaptar aos gostos locais e alcançar economia de escala. No Japão, analistas dizem que a estratégia de preço baixo e grandes volumes da empresa enfrenta dificuldades num país onde preço baixo geralmente significa pouca qualidade. 

O Wal-Mart ainda é uma força enorme no varejo, é claro. Suas vendas mundiais são quase três vezes as da rede francesa Carrefour SA, a segunda maior varejista de capital aberto do mundo. A receita do Wal-Mart nos EUA é quatro vezes a do varejista de desconto concorrente Target Corp. Suas vendas de roupas e calçados superaram no ano passado a receita total da Macy’s Inc., dona das redes de lojas de departamentos Macy’s e Bloomingdale’s.

A sede insaciável da companhia por escala tem sido o segredo de seu poder de manipular o mercado. “O que nós somos é um ’supercenter’ onde se compra de tudo num só lugar”, disse o vice-presidente do conselho do Wal-Mart, John Menzer, numa conferência de investidores no mês passado. A empresa espera construir de 170 a 190 de suas lojas gigantes de quase 20.000 metros quadrados e converter 500 lojas menores para o formato maior nos próximos cinco anos. “Adoraríamos mexer uma varinha mágica e dizer que todas as nossas lojas de desconto são supercenters”, diz ele. 

Mas esse próprio foco é agora um ponto fraco, porque o mundo mudou em relação ao Wal-Mart. 

A fórmula caixotão de varejo que impulsionou o sucesso do Wal-Mart virou um empecilho para o varejista evoluir. Consumidores exigem mais renovação e variedade, o que significa que produtos alimentícios e novos estilos de roupas precisam aparecer nas prateleiras com mais freqüência. E também exigem mais serviços personalizados. Promover essas mudanças é difícil para os supercenters do Wal-Mart, que chegaram ao topo do varejo com eficiência, uniformidade e escala superiores. 

A receita do “supercenter” já não é o bastante para o Wal-Mart, mas os esforços para gerar crescimento com uma freguesia mais afluente não deram em nada, diz Love Goel, um ex-executivo da Fingerhut Cos. e atual presidente da Growth Ventures Group, uma firma de investimento em participações que investe no setor de varejo. “Eles atingiram seu limite.”

O Wal-Mart não quis autorizar nenhum executivo a dar entrevista, e recusou-se a responder a perguntas por escrito devido, segundo a empresa, à proximidade de uma reunião com analistas de Wall Street.

A grande idéia do Wal-Mart foi aperfeiçoar algo chamado no varejo americano de “value loop”. Em sua forma mais básica, o sistema funciona assim: preços baixos geram altas saudáveis de vendas e lucros. Parte desse lucro é revertido em mais redução de preços, que por sua vez gera mais vendas. Quanto mais baixo o preço, maior a massa de consumidores que vai para o Wal-Mart. 

Mas o “value loop” está começando a descarrilar. No período de dez anos até 2005, o crescimento das vendas do Wal-Mart em lojas abertas há pelo menos um ano foi em média de 5,2%. Desde o começo do ano, suas vendas de mesmas lojas, um indicador de participação de mercado, subiram somente 1,3%. A diferença de preço entre o Wal-Mart e a concorrência caiu e mais consumidores agora optam pela conveniência em vez de perambular através de um supercenter. 

As ações do Wal-Mart são negociadas no mesmo nível que estavam no começo da década, quando a empresa tinha menos da metade de sua receita atual. A ação fechou ontem cotada a US$ 44,87 na Bolsa de Nova York, com perda ao redor de 8% nos últimos 12 meses. 

De certa forma, a perda de influência do Wal-Mart reflete um mundo mais fragmentado. O varejo é um espelho de como vivemos e trabalhamos. Grandes lojas deram certo porque vendiam marcas reconhecidas, por sua vez alimentadas por duas coisas: meios de comunicação de massa e auto-estradas que estimulavam grandes lojas em áreas distantes. Os pontos-de-venda e as marcas atingiram eficiências de escala que lhes permitiam superar redes e marcas locais. 

Mas a internet transformou a definição de escala. Os 142.000 itens encontrados num supercenter Wal-Mart deixaram de impressionar, diante dos milhões de produtos disponíveis na internet. Ao mesmo tempo, o custo de criar e sustentar uma marca nacional ficou mais alto por causa da fragmentação da mídia. Marcas que se popularizam pela internet agora ganham espaço nas prateleiras. Fabricantes que não têm capacidade de distribuição optam por abrir lojas próprias. 

A perda de influência do Wal-Mart pode ser vista em logística. Em 1984, a decisão da rede de promover os leitores de códigos de barra em seus centros de distribuição e lojas ajudou a eliminar o uso do método menos eficiente de reconhecimento óptico de caracteres, usado pela Sears, Roebuck & Co. e outros varejistas. Em 2003, o varejista adotou a próxima grande tecnologia de logística, chamada identificação por radiofreqüência, e obrigou grandes fornecedores a começar a utilizar etiquetas com RF em produtos enviados a seus armazéns. O Wal-Mart então instalou leitores de etiquetas em armazéns e lojas, na esperança de automatizar ainda mais os armazéns, e reduzir os custos de estoque. 

O Wal-Mart desistiu discretamente da obrigatoriedade este ano, e mudou o foco de seu desenvolvimento depois que fornecedores se queixaram dos altos custos e da falta de retorno para esses gastos.